库克时代：苹果的的供应链管理

库克当初所接管的苹果组织结构比较松散，硬件、软件设计、市场营销、财务等部门均各自为政，相互之间很少有交集，因为他们上面有一个“无所不能”的乔布斯，但是在乔布斯病逝之后，这种结构的弊病就显现出来了，由于上层缺乏一个强有力的领导者，公司在随后的数月中几乎没有做出重大决策，而有些团队甚至因此而处于半瘫痪状态。

• 从调整公司组织架构开始

乔布斯时代的苹果公司组织结构图

在这些新品背后则是一个截然不同的故事。当库克刚接替乔布斯出任苹果CEO时，外界对他并不看好。当时iPhone的销售额占到公司营收的一半以上（也为公司贡献了大部分毛利），但以三星为首的Android手机阵营的市场份额却在不断扩大，所以当年的苹果好像又重现了上世纪八九十年代与微软在PC领域争锋的形势，而在那一场战斗中，微软大获全胜。

库克的专业背景是供应链管理，所以外界普遍认为他难以对庞大、复杂且有些自负的苹果进行大的改造，但是三年后，库克已经得到了老资格苹果高管的普遍认可。“能成为库克团队的一部分，我感到非常自豪，”苹果的互联网软件服务高级副总裁埃迪·库（Eddy Cue）说，“如果他也能得到外界的认可就更棒了，因为他确实是一位非常优秀的CEO。”

库克并不是在一个理想的环境下接管苹果的，“即便库克能够满怀热情地担负起CEO的职责，但仍然会因为弥漫在公司内部的哀痛气氛而受到压制，”迪斯尼CEO、苹果董事会成员罗伯特·艾格（Robert Iger）说道，“苹果已经发展到了不得不转型的时候，这是包括库克在内的所有人都需要面对的现状，但库克还需要向人们证明更多东西。”

• 没有高效的供应链，就没有如此优秀的苹果公司

除了苹果外，美国不少公司都在供应链管理上有很大成就。比如物流高效的沃尔玛、库存周期仅2.5天的麦当劳等。

美国供应链管理水平整体上处在世界前列，这也与其重视供应链管理的高等教育是分不开的。美国高等教育“重视实践”的理念与美国不断成长的各行各业相辅相成：美国大学学生有很多机会去大公司实习或在校内举办的“企业高管讲座”中与各CEO面对面交流，各大学也为各大企业持续输送人才。而企业除了提供实习机会和到校宣讲外，还为大学课堂提供可参考的实际案例。

美国有不少供应链管理专业教学水平极高的院校，如南卡罗来纳大学供应链管理专业开设了供应链管理和生产计划、供应链整合、物流战略等专业课程，宗旨是培养具有物流管理基本能力并掌握物流管理的最新动态的人才。在南卡毕业后的学生很有机会进入世界五百强等大公司从事物流管理相关行业。

库克2011年被任命为乔布斯的继任者之前，库克就是负责苹果的供应链。而正是库克的优秀表现，使得他成为苹果新一届的CEO。将iPhone从工厂无缝运输到客户对苹果来说十分关键，因为iPhone占苹果年度收入的一半以上。而且苹果的智能手机在发布后，通常会销量暴增。iPhone 5在上市后的第一个周末销量超过500万台。

美国交通市场营销和通信协会主席以及联邦快递和其他物流公司的前高管理查德·梅茨勒表示，“这就像一个电影首映礼，一切都需要精确地在同一时间到达。”

现在，苹果的全球物流运作由前亚马逊高层迈克尔·塞弗特掌管，他在2010年加入苹果公司。而他的上级则是组织经营该公司供应链的苹果高级副总裁杰夫·威廉姆斯。

一般来说，新iPhone的物流准备工作发布前几个月就已经开始了。苹果首先要组织运输机和卡车将组件从供应商运到中国工厂进行组装。销售、市场营销、运营和财务团队并肩协作，估计出到底要出售多少台设备。

内部预估至关重要。一个最明显的例子就是微软最近因为库存积压的Surface平板而导致了9亿美元的资产减记。目前这家世界上最大的软件制造商收购了诺基亚，这家意味着他们要更加注重硬件产品的生产了。梅茨勒认为，“软件与实际的物理产品处理方式完全不同，有很多的步骤和不同规则。”一旦作出预测，数以百万计的iPhone手机就会在中国的组装厂里组装成型。与此同时，苹果的软件团队在总部完成与之匹配的iOS软件。一旦完成最终版本，软件就会被灌装到手机上。

iPhone在舞台上正式揭幕之前，这些手机就会被运送到世界各地。包括澳大利亚，中国，捷克共和国，日本，新加坡，英国和美国的配送中心。而安保人员会参与其中的每一个步骤，从卡车，机场，海关到存储仓库。

联邦快递运送苹果手机到美国时，主要使用波音777飞机。这些飞机可进行15个小时的飞行，从中国到美国田纳西州孟菲斯的货运枢纽无需加油。一架波音777飞机可以携带约45万台iPhone，运费约为24.2万美元，燃料占据一半以上的费用。不过，苹果曾经也使用过非传统飞机进行运输。比如运输过iPod的老旧俄罗斯军用运输机。

iPhone昂贵的价格和轻便的重量意味着苹果虽然选择空运，仍然可以获得巨大利润。而其他的消费类电子产品，大多会选择海运。惠普前供应链执行长迈克·福克斯表示，“如果你有一台打印机，售价为100美元，而且相当体积大，你就肯定不能选择空运，因为那会吃掉你大量的利润。”

一旦开始销售iPhone ，苹果就必须慢慢摸索消费者的喜好，颜色、内存大小、等。中国工厂里的工人会根据网上收到的订单，将iPhone裸机定制成所需要的型号。

惠普前供应链执行长福克斯认为，“人们总是喜欢谈论苹果成功的关键是他们的产品。虽然我同意这一点，但他们的供应能力和将新产品推向市场的效率是前所未有的，这是一个巨大的竞争优势。”

通过监测其零售商店、网站和第三方经销商的销售，苹果公司基于需求会重新分配手机订单。比如，在中国下线，原本运往欧洲零售店的iPhone手机，会被用来填补网上存货的不足。这一过程基于大量物流数据的支持。

前联邦快递的高管梅茨勒表示，“货物的信息与物理运输一样重要，如果你知道你的库存，那么在任何时候你都可以进行运送地址的更改。”

销量稳定后，也不是苹果庆祝的时候。每一个版本的产品推出后，该公司的物流团队都要在苹果总部进行研究总结，以便做的更好。这就是苹果的供应链，复杂而精妙的传输系统。

苹果现任CEO蒂姆·库克(Tim Cook)被认为是一个“运营天才”，自1998年接管公司的供应链以来，他通过削减成本等措施简化运营流程。例如，库克将公司仓库从原来的19个减少至9个，用以限制存货过多的现象，此举让苹果存货周转期从原来的一个月骤降至6天。